所謂戰略規劃，就是制定組織的長期目標並將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。制定戰略規劃分為三個階段：戰略制定，戰略執行和戰略評價三哥階段。然而在三個階段應用的過程中我們提倡的是“
數據化決策+直覺化感知“的思維邏輯。數據化決策，自然是對企業運行數據的監控，分析得到企業運營中的問題，用數據反映問題。在這其中人的知識，偏好，經驗，經歷，風格等綜合因素決定人並不是客觀的理智的，所以相應工具的輔助應用可以幫助經營者更好的理解戰略規劃，制定規劃。以下是整理總結的戰略規劃的“七種武器”介紹。1、你要明確的7個基本概念
一看到“拳頭”，各位看官可能會說這哪裡是什麼武器，但武器最開始不都是拳腳的延伸？沒有最基本的拳頭，怎麼控制好各種武器呢？戰略規劃要明白7個概念：願景（目的）、使命、價值觀、目標、戰略、戰術和能力。很多朋友對於各個概念的定義還不能達成一致的認知，這樣就會使得討論的效率下降，難以達成共識。即便對於這些概念能達成一致認知，如果讓一個公司的核心管理層每個人拿一張紙來寫下他眼中組織的概念認知，能夠做到所有人都有相同認知也是鳳毛麟角。
回來我們聚焦戰略的定義：是一系列整合的選擇，它將公司或業務定位於其所在行業中，以使其在長期內創造可持續的競爭優勢和優越的財務回報。“選擇比努力重要”，楊三角中也說“企業成功=戰略X組織能力”，可見戰略在組織中扮演非常重要的角色。
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2、級聯選擇（Cascading Choices）
直接上圖，大家就知道為什麼起名為雲梯了，這是一個戰略規劃和戰略拆解的流程。從組織的目的和目標開始，向下到Where to Play和How to Win，然後是相應的組織能力和衡量，通過回答關鍵問題進行逐級的梳理和分解。在向下拆解的過程中可以進行反向的調整，最後形成組織的“行動系統” （Activity System），即組織的主要行動和能力，以實現“可持續的競爭優勢“。這種流程或者思維方式的最大特點是可以適用於各種不同層級的組織和場景，比如J哥曾經在組織全國的“吃貨節”大促的項目中，就和團隊運用這個工具進行規劃以形成相應的行動系統。
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3、BLM業務領先模型
BLM（Business Leadership Model）是IBM和哈佛商學院合作開發的對於戰略與執行的思考和工具，也被華為等公司採納和使用。BLM強調“戰略是由不滿意激發的”和各個要素之間的相互作用與相互影響。
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BLM跟上面的級聯選擇還是有很多相通之處：在戰略方面，戰略意圖、市場洞察、創新焦點分別對應了戰略思考的起點、深度和焦點，而戰略意圖正是與組織的目的和目標直接相關。這些戰略思考需要歸結到業務設計，而這些業務設計就應該是“Where to play”的行動系統。關鍵任務是執行與戰略最重要的聯結，也是How to Win行動系統最重要的內容和起點。而組織體系、人才、氛圍與文化也正是組織能力最重要的部分。比較起來，BLM更加適合企業轉型期或者持續發展期的較長期的戰略規劃。
4、商業模式畫布
《三體》中一個很厲害的武器，將三維宇宙的一個維度向二維坍塌，書中詳細描寫了這種降維打擊的效果，跟商業模式畫布很像，區別是一個是毀滅，另一個是創造。網上有很多商業模式畫布的相關內容：
- 第一，商業模式畫布比較起來前幾種武器更適合企業的初創期（Start ups）；
- 第二，從業務模式來看，商業畫布更適合關注“價值創造”的產品型企業，從功能、體驗、個性、設計、製造等方面，為原有的商業模式創造新的價值。
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5、重構交易鏈/價值鏈
如何重構交易鏈條，以實現價值傳遞中的“減法”，也就是效率的提升？具體過程是“解構-觀測-對標-學習-重構”。
以下圖的工程機械整機交易鏈條為例，解構就是是按照信息流、資金流、物流等維度，以行業或者鏈條中各個參與者為價值節點，將原有的鏈條進行重新梳理；觀測是對於鏈條中的各種指標進行觀測，比如說每個鏈條的在全部交易中佔有的比例或者活躍度來確定相應節點的重要性；對標是尋找到一些現成的對標對象，並明確與對標對象的差異，比如對標二手乘用車，二手工程機械交易中供需雙方的動態平衡條件和供應端的標準化程度都較差；學習是瞭解對標對象現在所進行的實際操作和經驗教訓，尤其注意對標對象與自身的行業差異；重構是根據以上對業務更加深刻的理解，重新圍繞鏈條中的節點進行戰略和運營的重新規劃。右下圖是有關企業內部價值鏈梳理的一個例子，也可以明確組織的戰略重點和關鍵任務。
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6、BBF品牌建設模型
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對於生產製造型企業，在營銷端是“渠道優先”還是“品牌優先”是一個很重要的選擇，這幾年很多“淘品牌”、流量明星脫穎而出，但J哥還是更喜歡那些在品牌建設上深耕的品牌。說到品牌建設中的戰略規劃，不能不說老東家寶潔的BBF品牌建設模型，WHO、WHAT、HOW、WHY逐層拓展開去。
7、戰略快速反饋閉環
在曾鳴老師的《商業智能20講》中提到了新戰略的高效的反饋閉環：形成Vision和Action之間快速有效的反饋閉環，讓戰略可以自我調整去發展。戰略制定的前提是vision，是遠見，是對產業終局的判斷。當世界變化很快的時候，要快速的action，在行動的過程中要完成兩個目標：修正對產業終局的判斷和修正下一步行動。這樣的戰略反饋閉環的重點是要Vision的堅硬和Action的迅速。更考驗使用者的水平（預判、認知、調整能力），同時適用於初創企業或者從0到0.1的戰略嘗試期。
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以上七種戰略規劃工具各有各的特點，應用場景也不盡相同，無所謂哪個更加有效，一切是結果導向。不管有什麼差別，有一個共同點就是戰略與執行、戰略與組織都要緊密聯繫，形成一個有機的整體。同時，建議領導者可以選擇合適的“武器”，通過“共創”的方式，與核心團隊達成戰略“共識”，並做好各個層級的戰略溝通，最終能現結果“共擔”！
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