產品與服務的同質化、資本的助推、新消費場景的稀缺，讓零售行業的競爭環境愈發嚴峻，瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹就曾表示，“我沒想過這個生意能否慢下來。中國這個商業環境，以前是大魚吃小魚，現在是快魚吃慢魚，一個商業模式如果是能跑通的話，很快就會有很多追隨者。”
面對競爭，我們經常看到的結果是很多企業為了維持利潤，對營收貢獻率低的門店進行關閉，分散化佈局、減員增效、集中優勢資源創造最大效益，前端時間盒馬鮮生就關停了開業以來的第一家低績效門店。
但是，在零售領域，還有另一種鋪店邏輯在大行其道，類似燒錢買流量做大市場，這種模式做的是燒錢買門店做響品牌，進而實現流量的獲取和平均成本的降低。
這一模式最早由星巴克提出，並取得成功，最近國產咖啡新勢力瑞幸咖啡則進一步將其推向極端，實現了1年開店近2000家。日前，瑞幸宣佈要在2019年年底前新開2500家門店，使門店總數達到4500家，而星巴克當前在中國的門店數量也才3600多家左右。
更值得關注的是，無論是星巴克還是瑞幸，在店面選址的時候都是在目標街區集中地進行門店開設，甚至有時候兩家店面間隔不到千米。對於每一個行業來說，任何一項營銷決策的成功都需要在供給端和需求端找到足夠的支持點，那麼門店聚集度的不斷提升對於商家和消費者都意味著什麼，這種顛覆日常認知的擴張模式的優勢在哪？
門店的品牌力量
做營銷，除了在各種媒體、戶外廣告位的軟硬廣植入之外，門店的示範效應其實一直是被忽視了的，在各種核心商圈隨處可見的門店、良好的體驗、消費者的口碑，這些就是最好的品牌營銷渠道。
一方面，實體門店可以對消費者的視覺產生長期的慣性刺激，逐步在潛意識中建立起用戶對品牌的認知。並且藉助門店、產品和服務，可以讓品牌與消費者之間產生互動和信息的反饋，通過體驗進一步具化品牌形象和產品認知，較很多電視廣告預留的電話和模糊的地理位置，這種直接可感的品牌推介顯然更具成效。此外，良好的體驗也會通過口碑效應帶來更多的體驗者，通過流量增長、轉化率上升等收入側的增收，攤薄前期門店房租等成本，這其實是一個邊際效益上升、邊際成本遞減的過程。星巴克的成功很大原因就在於不把自己定位為一個咖啡的售賣櫃檯，而是一種社交的場景，通過產品與服務提升用戶對品牌的好感度，創造出除了辦公室和家以外的第三空間，培養用戶習慣，進而實現品牌的曝光。
另一方面，咖啡店的選址一般都是商業寫字樓、核心商業區的中高端工作、消費場景，多家門店集中佈局在可以高效聚焦、吸引核心目標人群的同時，也能夠藉助區域的定位背書提升品牌格調的定位，一旦用戶從認知形成習慣，在工作、購物等場景產生非正式的溝通、休息等需求時，便會自然流向目標品牌。
綜合成本攤薄租金成本
市場對於集中開店的一個主要質疑就是租金成本太高，拉低了綜合效能，但是物流成本、管理成本和時間成本的測算為這種模式提供了一個很好的解釋入口。
因為很多產品的物流成本很高，比如糕點、果肉等食材，是要求在恆定溫度的條件下實現無縫運輸的，所以物流成本會很高。此外，區域經理管理的門店數量主要受制於管理範圍的半徑，難以形成規模化協作，但是當在既定半徑裡面增加門店數量之後，就可以進一步增加區域門店在管理、資源以及物流方面的協同，發揮出規模化團隊作戰的突進優勢。
此外，前置倉在解釋這一決策的時候也有一定的說服力，對於瑞幸的快速擴店，與星巴克一個主要的不同是，前期瑞幸的門店主要做了一個前置倉，通過補貼、APP、廣告等線上渠道獲客、下單後，門店只作為一個取貨前臺，這一方面縮減了門店的空間成本以及日常運營成本，一方面也可以充分發揮門店間的物流優勢，統一進行資源的分配與調度。從這個角度說，星巴克和瑞幸在用戶體驗上存在一個巨大差別，一個是關注線下用戶體驗，一個是打造“線上+線下”的快速交付體驗。
那麼，集中開店模式與用戶體驗之間有沒有一個誰更合適的匹配呢？目前看還不能統一定論，因為兩者的發展環境是完全不同的。星巴克培養了用戶最開始消費咖啡的習慣，線下場景是為了打開用戶需求，進而推動體驗和消費間形成正向反饋，“去星巴克喝咖啡”已經成為用戶習慣；瑞幸則是在市場已經對咖啡產品有足夠認知度之後，進一步激發、搶佔潛在用戶的需求，瑞幸面臨的是激烈的市場競爭，線下體驗場景已經被星巴克佔領，只能通過線上補貼、線下物流來打造“線上+線下”的新模式尋求突圍，這其實是避開星巴克強勢場景在另一維度上對中國咖啡用戶意識的佔領。但是不可迴避的是，瑞幸未來還是要多關注產品與體驗，物流畢竟是服務於產品的，現在說“下午茶喝咖啡”幾乎沒有人會想到瑞幸，這其實是個潛在風險。
順接上述成本分析的另一個層面，用戶的時間成本與體驗也同樣重要。人們什麼時候想要一杯咖啡？除去休閒的場景（這些已經被星巴克佔領），在有固定時間線安排時穿插進來的咖啡需求方面，瑞幸是具備優勢的，線上提前下單、享受同等優惠、線下直接取貨，以及高密度的門店讓人們省去了尋找和等待的時間，實現想要一杯咖啡與得到一杯咖啡間儘可能短的反射弧線，對於趕時間的人們來說，這個時間越短體驗的滿足感也就越高，想一想堵車時的感受，或許可以對排隊的煎熬和高效的優勢有更多的體會。
不同於鏈家地產高密度佈局是為了搶佔存量的樓盤資源，以咖啡消費為代表的零售行業的門店高密度佈局，其實是從品牌側和綜合成本的角度，直接切入用戶市場的重要手段。
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