世界盃期間，此前一直默默無聞的咪咕火了一把。
世界盃開幕式當天，也就是6月14日，咪咕視頻在APP視頻下載量排行榜中排名迅速攀升至前三名。不過“好景不長”。直播當晚，咪咕視頻就“掛了”，有網友吐槽看了一晚上馬賽克，還有網友因為交了好幾次會員費就是看不了而憤怒。
直播第二天，咪咕採取緊急補救措施，情況有所好轉。正當咪咕準備慶賀次日APP存留量保持了穩定的基數時，下午咪咕又一次六個頻道全部斷線，並且根本聽不清楚解說詞。同時，咪咕宣傳的所謂1080P畫質的，也遭到一大批網友質疑，因為和優酷高清的畫面比起來，咪咕的根本看不清楚人和球，連球員數字號碼都傻傻分不清楚。
此外，延時、卡頓等糟糕的用戶體驗連帶著華為雲和阿里雲也跟著蹭了一把熱度。華為雲、阿里雲紛紛闢謠不是自己不行。
扎眼背後，投入與產出不成比例
可以說，咪咕是中移動向互聯網以及數字化轉型一枚重要的棋子，2015年1月，咪咕科技文化公司在京正式掛牌成立。咪咕整合了原來中移動下屬的五大內容基地，即音樂、閱讀、遊戲、動漫、視頻。通過改造市場化結算機制運作內容和應用，向公司化方向轉型。
按照當時的計劃，新媒體公司注資資金為104億元，分三年撥付，2015年注資資金71億元。一位行業人士曾說，咪咕公司從誕生的那一刻就佔盡了各類優勢資源，是含著金湯勺出生的“新星”。
如今三年已經過去，當時鉅額的投入效果怎樣呢?根據2017年《互聯網週刊》&eNet研究院的APP排行榜顯示，在線視頻中，愛奇藝、騰訊視頻、優酷分列前三名，咪咕視頻排名不在前十名以內;在在線音樂中，酷狗音樂、QQ音樂、酷我音樂、網易雲音樂分列前四位，咪咕音樂排名第九;閱讀類APP中，掌閱、QQ閱讀、書旗小說分列前三名，咪咕閱讀排名第四。
來自極光大數據2018 Q1的數據顯示，在線視頻中，排名前三的分別是騰訊視頻，佔45.9%，3月滲透率達45.9%，DUA均值達1.14億;愛奇藝，佔43.6%，滲透率43.6%，DUA均值達8760萬;優酷，28.8%。而咪咕視頻排名第九，佔有率1.8%。在音樂APP中，酷狗、QQ音樂排名前兩位，佔有率分別為32.8%、25.9%，前十名未見咪咕音樂身影。
其中，從2017年5月到2018年5月，和騰訊視頻(滲透率46.0%)、愛奇藝(43.6%)、優酷(29.3%)不斷攀升的滲透率相比，咪咕視頻的滲透率恆定維持在2.3%上下。在用戶性別分佈方面，騰訊(男50.2%，女49.8%)、愛奇藝(男49.0%，女51.0%)、優酷(男48.2%，女51.8%)男女比例相近，幾乎接近1:1，而咪咕視頻男性用戶明顯高於女性用戶，男性用戶佔比60.6%。女性用戶39.4%。在年齡層分佈上，騰訊視頻、愛奇藝、優酷差距不大，而咪咕視頻在各個年齡段用戶均不高，而大於等於46歲的用戶是其他視頻的十倍以上，36-45歲用戶佔比是其他在線視頻的兩倍。同樣，和掌閱、QQ閱讀等APP相比，咪咕閱讀滲透率大幅度下滑，僅僅為2.2%上下。
從上面的數據可以看出，沒有存在感是咪咕系在市場上最大的特點。互聯網領域有一個著名的第一第二法則，也就是說排名第一、第二位的企業佔據了絕大部分的市場份額，而第三名份額往往不到10%。所以說，對於連前十名都沒有進去的企業來說，無論是市場佔有率還是未來的發展空間都意味著相當有限。
不過，現實可能更加骨感。
競品圍攻，差異化之路難覓
單就在線視頻而言，市場上的產品商業模式無外乎兩種，一種是像騰訊視頻、愛奇藝、優酷這樣的，依靠廣告、會員實現盈利的互聯網企業，另一種就是運營商旗下的視頻業務，依靠流量轉化。
而運營商的視頻模式和互聯網公司有著本質區別，兩者的“流量經營”屬於兩種不同的概念。比如，愛奇藝、優酷需要直接在產品上實現盈利，具體從用戶數據、會員、廣告三個方面。中移動的咪咕核心目標在於從通信用戶數量以及流量方面，附加點更多，更關注於中移動自身的用戶對咪咕的使用率是多少，使用咪咕的用戶以及保有用戶對於移動流量業務的拉昇有多少。與互聯網公司純粹關注APP下載用戶進而經營用戶流量，精細化用戶數據是兩種不同的方向和路徑。
由於運營商自身話費套餐設計的極度複雜性，計算標準不透明、不清晰，用戶在使用運營商旗下的APP時難免先入為主。咪咕之前用戶數量較小，問題並不凸顯。世界盃期間用戶幾何式增長，原來不顯著的問題，會成倍放大。
面對市場上眾多的在線視頻APP，視頻網站的差異化競爭主要集中在兩個重要方面，一是需要依靠良好的用戶體驗度，二是需要強大的內容運營能力。
與競品內容結構上的差異，以及“優選內容+訂閱收入”精細化無廣告的商業模式，讓Netflix完成了從電影DVD租賃服務商到流媒體商的蛻變。而國內在線視頻市場受限於用戶使用習慣、商業模式以及內容創作的瓶頸，咪咕從同類產品中脫穎而出並不容易。
持續熱度待考，運營商需要“破壞性創新”
哈佛商學院教授克萊頓・克里斯坦森在“創新三部曲”中曾提出，企業不止需要維持性創新更需要破壞性創新，破壞性創新是利用相對簡單、便宜的方式創造出新的產品滿足未來市場，替代現有市場已建立起來的增長路徑。同時，對於企業來說業務持續的增長至關重要。
受助於世界盃頂級IP的影響力，咪咕用戶量在短期內得到大幅度增長，不過世界盃過後這種熱度能持續多久恐怕不能過於樂觀。
近幾年，互聯網等OTT企業的分流讓運營商淪為“管道”，隨著5G的到來，“管道化”趨勢將會進一步加劇的情況，運營商傳統語音、短信業務整體下滑。“不甘心”成為“附屬”，是運營商一直和互聯網公司“試水”合作或者直接參與互聯網產品的原因之一，然而“運營商沒有互聯網基因”已經成為大眾的思維定勢。
一位中移動員工說，運營商做互聯網業務總是讓人感覺動作是“變形”的，因為它很多新業務的設計都是圍繞怎樣吸引用戶多花錢打電話，多用流量費。沒有從單純意義上的做產品為出發點，比如早期中移動推出的MM商城，採用積分兌換的方式，最後成為雞肋。
運營商不但面對互聯網企業的衝擊，同時還有來自於三大運營商之間的同業競爭。2016年底，中國聯通和騰訊合作推出了“聯通大王卡”，聯通大王卡使用騰訊所有的APP均免流量。藉助騰訊消費級的細分數據，聯通的網絡利用率得到了很大的提升。中國移動、中國電信也相繼推出了阿里寶卡、螞蟻紅包卡，不過從市場反應來看均不太成功。
在2017年聯通大王卡給中國移動傳統業務帶來了很大的影響，中國移動很大一部分年輕、通話流量費用高的用戶群流失到了中國聯通。而到了2017年下半年，大王卡業務盈利不能支撐、擴容、維護網絡，特別是在人口密集的地區，聯通已經開始淡化大王卡的宣傳。可見，新業務生命週期短暫，互聯網業務“虎頭蛇尾”成為運營商的共性。
“對於中移動而言，最核心的業務在於網絡能力。做互聯網業務時，一定要抓住自己傳統業務最基本的優勢。運營商做上百個不同業務不是自身的長處，因為它的體制、人才結構均不適合做太多新業務。無論是中移動還是其他電信運營商，轉型其他行業的機會不是很大。”通信專家項立剛說。
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本文轉自itbear
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