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前言

本报告回顾了2018年的银行价值创 造情况，并就银行业供给侧改革背景 下，如何精细化、专业化、数字化、敏 捷化向价值银行转型、走高质量发展 之路给出一系列行动建议。

报告内容包括：

• 第一、针对 40家具有代表性的银行， 分析哪些银行在创造价值，哪些在 毁灭价值；
• 第二、探讨 40家银行价值提升的五 大关键驱动要素以及与上几年相比， 银行价值提升情况，揭示需要关注的 问题和挑战，帮助银行加速向高质量 价值银行转型；
• 第三、分析银行行业组合与产品组合 是否创造价值，为银行资产投放、提 升资产质量提供重要参考；
• 第四、总结回归银行业本源、推动高 质量发展的核心建议。

……

核心发现和战略建议

一、TOP40家银行总体经济 利润分析

1、今年，我们分析了 TOP40家银 行2018年的财报数据。我们发 现，TOP40家银行合计实现经济利 润约5,225亿元1；平均资本回报率 为16.3%，较 2017年的17.0%下降 0.7个百分点，连续第三年下降 。

TOP40家银行2018年实现税前利润 19,775亿元。然而，在考虑了银行的 资本使用后，合计实现经济利润约 5,225亿元，约为税前利润的 1/4。

TOP40家银行的RAROC为16.3%， 同比下降0.7个百分点。与 2015年的 20.4%、2016年的18.2%和2017年的 17.0%相比，2018年TOP40家银行的 RAROC连续第三年下降（见图 3）。

2、2018年RAROC排名前5位的分 别是招商银行、建设银行、工商银 行、北京农商行和农业银行；排名后 5位的分别是中原银行、广发银行、 盛京银行、河北银行和杭州银行 （见图4）。

3、2018年经济利润排名前5位的 分别是工商银行、建设银行、农业 银行、中国银行和招商银行；排名 后5位的分别是广发银行、中信银 行、中原银行、盛京银行和杭州银行 （见图5）。

4、目前，中国银行业价值创造能力 存在三大主要挑战

1）宏观经济下行、中美贸易摩擦， 叠加不良贷款认定口径和拨备 覆盖率趋严，对银行业风险管 理提出新要求。 2018年宏观经济呈下行趋势，GDP增 速进一步放缓至6.6%，同时中美贸 易摩擦不断升级，对国内制造、外贸 等行业形成巨大压力，导致银行信用 风险加大。年初不良贷款认定口径趋 严，拨备覆盖率下调，银行处理问题 资产压力增大，影响利润实现。

启示：面对风险提升、监管趋严的压 力，银行应明确贷前行业选择与客户 准入，使之与银行所处区域内经济 环境相符，与银行发展战略定位相 匹配；强化贷中风险和业务协同，实 现业务拓展和风险管控步调一致； 提高贷后风险管理能力，对于实施后 贷款要有管理手段，对于逾期和不良 资产要主动出击、积极应对。

2）银行仍以较为粗放的规模增长 为主，精细化管理及专业能力建 设存在短板。

在较长一段时间内，我国银行业凭借 宏观经济的持续快速增长和自身牌 照优势，发展较为顺畅。在这一背景 下，银行更看重规模增长，而忽视了 管理团队和执行团队的能力建设，管 理模式较为粗放，在应对潜在金融风险及业务转型时能力相对不足。

启示：银行应加强能力建设，包括针 对管理团队和执行团队的领导力培 养，以及专业团队的打造，助力实现 向价值银行转型，以应对银行业外 部宏观变化、行业监管趋严、市场对 外开放等一系列新挑战。

3）金融科技竞争加剧，对银行业 各类业务形成较大压力。

金融科技企业凭借技术优势和生态 圈优势，对银行的获客渠道、业务 拓展和利润增长形成了巨大冲击。同 时，银行与金融科技企业不仅在零 售业务上的竞争日益激烈，在小微、 对公等业务上的竞争也日渐升级。

启示：银行应当积极拥抱金融科技， 以应对金融科技企业的挑战。银行 可以主动开放自己的客户和数据，与 金融科技公司合作，拓展银行的获 客渠道、提升客户体验。银行也可以 更进一步，主动领导生态圈建设，不 仅仅与金融科技公司合作，更纳入 其他合作方，寻求多方共赢并打破市 场壁垒，实现全方位、多场景的客户 服务。

二、谁创造价值 ?谁毁灭价 值?

2018年TOP40家银行中，有 27家银行 经济利润为正值，13家未创造经济利 润。按资产规模由大到小排名，2018 年经济利润为负的银行分别是邮储银 行、中信银行、广发银行、北京银行、 江苏银行、渤海银行、盛京银行、杭 州银行、天津银行、中原银行、郑州银 行、河北银行和青岛银行（见图5）。

五大行和5家主要农商行的经济利润 全部为正值；除此之外，经济利润为 正的银行还包括招商银行、兴业银 行、浦发银行、民生银行、光大银行、 平安银行、华夏银行、浙商银行、上 海银行、南京银行、宁波银行、徽商 银行、哈尔滨银行、长沙银行、广州银 行、贵阳银行和重庆银行（见图5）。

2018年TOP40家银行中仅有6家银 行资本回报率提升，34家银行的 RAROC下降，其中 29家银行连续两 年下降，27家银行连续3年下降，可见 大部分银行RAROC延续下降趋势。 按资产规模由大到小排名，2018年 RAROC提升的银行分别是交通银 行、邮储银行、招商银行、平安银行、 北京农商行和天津银行（见图 3）。

TOP40家银行中，27家银行经济利 润为正值，13家银行未创造经济利 润；6家银行RAROC上升，34家银行 RAROC下降，大部分银行RAROC延 续下降趋势。

经济利润实现与否，与银行资产规模 并不一定相关。但是经济利润较高的 银行，往往净息差、净利差和中收创 造能力较高，成本控制和风险管理能 力较强，同时资产耗用相对较低。

虽然五大行在资产规模和经济利润 方面均名列前茅，但重农、北农等中 小银行的突围以及邮储、中信、广发 等大中型银行的表现不佳，说明经济 利润和RAROC与银行资产规模之间 并不存在绝对正相关关系（见图 6）。 银行的资产规模与经济利润不一定 成正比的根本原因是，部分国内银行 以消耗资本为代价进行跑马圈地式 扩张，并未真正创造经济价值。

为此，我们比较了经济利润较高的银 行与经济利润较低的银行在部分关 键指标上的表现，发现后者往往净息 差、净利差和中收创造能力较低，成 本控制和风险管理能力较差，同时资 产耗用相对较高。这些因素对于银行 实现价值创造起到了关键作用。

净息差和净利差方面，13家未创造经 济利润的银行中，有 7家银行的净息 差排名TOP40家末10位；有 5家银行 的净利差排名末10位。其中渤海银 行、天津银行、江苏银行、盛京银行 和广发银行的净息差和净利差均位 列TOP40银行末10位，风险资产定价 能力较差，拖累经济利润实现（见图 6和图7）。中收占比方面，13家未实现 经济利润的银行中，有 5家的中收占 比位于TOP40家银行末10位，分别是 邮储银行、河北银行、杭州银行、盛 京银行和中原银行（见图6和图8）。 这5家银行中，盛京银行的风险定价 能力和中收创造能力均位于TOP40家 银行末尾，造成其价值创造能力不 足。

成本控制方面，13家经济利润为负 的银行中，有 6家成本收入比排在 TOP40家银行末10位，分别是渤海银 行、青岛银行、邮储银行、河北银行、 中原银行和广发银行（见图6和图9）。 其中，虽然邮储银行在净息差、净利 差、风险控制能力和资本耗用等方面 表现突出，但成本收入比连续 4年垫 底，导致其经济利润仍然为负值。

在风险管理方面，经济利润为负的银 行表现同样较差，除少数几家外（如 邮储银行、北京银行和杭州银行）， 其余的不良贷款率、不良+关注类贷 款率和拨备覆盖率均位于TOP40家 银行中下游，甚至排名末尾（见图 6 和图10）。其中，虽然中原银行在净息

差、净利差等营收指标方面表现较 好，但因不良率高企、资产减值准备 大幅上升、拨备覆盖率明显下降，因 而拖累了经济利润的实现。

最后，资本管理方面，在 13家未创造 经济利润的银行中，有 5家的风险权 重位于TOP40家银行末10位，分别是 郑州银行、河北银行、北京银行、中原 银行和中信银行（见图6和图11）。风 险权重较高，说明银行仍然以消耗资 本为代价，追求规模扩张，导致银行 价值创造的效率下降。

能够在上文提到的一项或几项关键 指标大放异彩的银行，往往更有可 能突破资产规模的限制，创造价值；

而在其中一点或几点做得较差的银 行，则有较大可能无法创造与其规 模相匹配的经济价值。重农的净息 差和净利差表现优异，风险控制能 力也较佳；北农的风控能力和资本 耗用水平表现较好，风险定价能力 也位居TOP40家银行中上游。因此， 虽然这两家银行的资产规模仅位居 TOP40家银行中游，但是经济利润和 RAROC排名都名列前茅（见图6）。 相反，邮储银行、江苏银行、北京银 行、杭州银行、盛京银行、中原银行、 中信银行和广发银行等，都因为在某 一项（例如邮储在成本控制能力上 较落后，江苏银行在风险定价能力 上较差，北京银行的风险权重较高

2018年五大行及邮储银行、全国股份 制银行、主要城商行和主要农商行的 RAROC分别为18.4%、13.6%、12.0% 和16.9%，分别较上年下降 0.5、0.7、 1.7和0.3个百分点。四类银行中，股份 制银行和主要城商行面临竞争压力 最大，经济利润创造压力最大。股份 制银行资本消耗较高，城商行处理不 良资产压力较重，同时两者均面临较 大的息差收窄压力，拖累其资本回报 率的实现。

等）或者某几项（例如盛京银行在净 息差、净利差、中收占比和风控能力 上均欠佳）上表现不佳，导致他们无 法创造与其规模相适应的经济价值 （见图6）。

四大类银行核心总结

1. 五大行及邮储银行

2018年五大行及邮储平均RAROC达 到18.4%，同比下降 0.5个百分点，仍 然高于其他三类银行。RAROC下降 主要由于手续费等中间收入下降，且 净利息收益不敌资产减值上升所致 （见图12）。

其中，工、建、农、中四大行的 RAROC 均有不同程度下降（见图 3）。交行和 邮储的RAROC排名仍然低于其资产 规模排名，但较 2017年已经有明显 改善（见图 3和图4）。工行经济利润 约1,558亿元，仍排名第 1，但资本耗 用较高，RAROC位居第3，次于招商 和建行（见图 4和图5）。邮储银行单 位资产净利息收益在五大行和邮储 中最高，但是营业费用率依然较高， 中收能力未能改善，造成经济利润 排名和RAROC排名均远落后于其资 产规模排名（见图 6、图 13和图14）。 交行净利息收益率是五大行及邮储 中最低的，拉低其经济利润表现，但 是中收表现依旧优异，且资本耗用下 降，RAROC数值和排名均明显提高 （见图3、图 13和图14）。

2. 全国性股份制银行

2018年11家全国性股份制银行平均 RAROC为13.6%，较 2017年下降0.7 个百分点。虽然 2018年手续费等中间 收入持续增长，但是仍然不敌净利 息收益的持续下行压力。同时全国股 份制银行的关注+不良率继续位居四 类银行首位，资产减值依旧保持在高 位，资产质量仍然值得关注。股份制 银行仍然以规模扩大为主要发展模 式，资本耗用较高，表现在风险权重 在四类银行中最高。高资本耗用模式 将妨碍价值创造（见图 12）。

2018年，11家全国性股份制银行中，

仅招商银行和平安银行的RAROC有 所提升（见图 3）。招商银行净利息 收益和中间收入齐头并进，经济利 润达到476亿元、排名第 5，RAROC 达到21.7%、排名跃居第1（见图4、图 5 、图 13和图14）。广发银行经济利润 为负91亿元，排名居第40名，资本回 报率也仅位列39名，均大幅落后于 其资产规模排名；中信银行经济利润 为负46亿元，居第 39名，RAROC仅 11.1%，排名第 32名（见图 4和图5）。 浦发银行资产减值损失和资本耗用 明显增长，同时中收能力下降，导致 RAROC数值及排名均有所下降（见 图3、图 13和图14）。

3. 主要城商行

2018年18家主要城商行平均RAROC 为12.0%，较 2017年同比下降1.7个百 分点。主要城商行的平均 RAROC在 四类银行中最低，且 2017~2018年降 幅最明显。虽然城商行 2018年净利息 收益率没有进一步下滑，同时中收创 造能力有明显提升，但是主要城商行 的资本耗用增加，且2018年在严监管 背景下资产减值大幅提升，多重因素 拖累了RAROC的实现（见图12）。

2018年，18家主要城商行中，仅天津 银行的RAROC所有提升（见图 3）。 贵阳银行RAROC位居城商行首位， 在TOP40排行中位列第8名，经济利润排名第16位。贵阳的较优表现主 要得益于其净利息收益较高，但中 收能力仍有进步空间（见图4、图 5 和图13）。除了贵阳银行外，长沙银 行、宁波银行、南京银行、哈尔滨银行 的RAROC排名位列TOP40家银行中 上游，均在净利息收益或中收上有 相对较好的表现（见图 4和图13）。 杭州银行、河北银行、盛京银行和 中原银行的RAROC表现较弱，位列 TOP40家银行后5位（见图 4）。

4. 主要农商行

2018年5家主要农商行的平均 RAROC为16.9%，同比下降 0.3个百 分点，降幅在四类银行中最小。5家 农商行的RAROC排名均明显高于其 资产规模排名。2018年主要农商行 的中收能力明显提升，单位资产非利 息收益率已经超过五大行及邮储和 主要城商行。同时，资产定价能力依 旧较高，且持续高于全国性股份制 银行和主要城商行。因此，即便资产 减值损失大幅增加，单位资产税前利 润率仍然有所提高（见图 12）。

5家农商行中，北京农商行表现最 优，RAROC排名第4、经济利润排名 第10，远高于其 27位的资产规模排名 （见图4）。北农的净利息收益和中 间收入均同比显著提升，且单位资产 的资产减值率和资本耗用均明显低于

其他4家农商行（见图 13和图14）。江 南农商行单位资产净利息收益率在5 家农商行中最低，但中间收入能力较 强，RAROC排名第21位、经济利润排 名第25位，均明显高于其 38位的资产 规模排名（见图 4、图 5和图13）。

启示：2015年开始，利率市场化已持 续对银行造成严重的影响，依靠传 统业务模式创造价值难以为继。因 此，我们建议银行加快进行改革与 转型，在加强贷款和存款科学定价 能力的同时，着重提升中间收入创造 能力，实现由规模银行向价值银行 的转型。具体而言，一方面，银行应 通过科学化定价管理能力提升原有 业务价值，同时以贷款业务为敲门砖，积极拓展交叉销售。另一方面， 虽然过去几年银行开始进行产品开 发，希望增加手续费等综合收入，但 目前这些努力尚无法填补利差缩减 的影响，引进创新产品开发迫在眉 睫。随着利率市场化的进一步深化， 银行若要持续创造价值，提升中间 收入势在必行。

2018年，中国银行业的贷款组合依 然未创造价值，RAROC为11.83%， 经济利润为负173亿。同时，过去三 年来，贷款规模增速 11.95%，高于 收入增速9.94%，说明规模增长的 模式尚没有改变。从2017年开始， 贷款收益显现回升之势：RAROC 已从2017年的11.39%提升至2018 年的11.83%，这说明银行已经开始 关注并提升贷款的价值创造。

三、银行行业组合与产品组 合价值创造分析

（一）、贷款业务核心发现

1、贷款业务整体盈利状况

2018年，中国银行业的贷款组合依 然未创造价值，RAROC为11.83%， 经济利润为负173亿，规 模增长的模 式尚没有改变。

2016年以来，贷款规模增速11.95%， 高于收入增速9.94%，说明规模增 长的模式尚没有改变。但是，从2017 年开始，贷款收益有明显回升之 势，RAROC从2017年的11.39%提升 至2018年的11.83%，这说明银行已 经开始关注并提升贷款的价值创造。 （见图15）

2、造成贷款盈利性变化的主要原 因

RAROC过去三年下降的主因是手续 费收入下降及营业费用上升，银行业 需持续关注；同时，预期损失率好转 减缓了RAROC下跌趋势。

对比过去两年，我们发现 RAROC下 降的主因，是手续费收入下降及营业 费用上升。两年来 40家银行的净息 收益率与去年持平，而贷款相关非利 息收益率年平均下降8.31%。从成 本端看，虽然 2018年营业费用率相 比2017年有所下降，但相比 2015年 仍然有3.23%的年增长。同时，我们 发现，预期损失在逐年好转，平均每 年下降了5.38%，提升了银行的获利

能力。但随着宏观经济下行及风险 政策收紧，银行仍需警惕风险爆发的 可能性。在以上因素共同作用下，40 家银行近三年来银行贷款RAROC处 于下行趋势，但在 2018年整体表现 有所回暖（见图 16）。

3、各类型银行贷款业务表现

从银行类型来看，不同银行表现不 尽相同，其中，农商行的贷款组合 RAROC最高，达 23.15%，而五大行及 邮储的贷款组合RAROC垫底，仅为 11.64%。

五大行及邮储——作为市占率最高 的银行类别，总体表现不如中型及 小型银行，虽然其营业费用控制较 好，其他项目也都处于中间水平，但 RAROC表现仍是四类银行中最低 的，仅为 11.64%。

全国性股份制商业银行——基于其 成长发展特性，贷款相关手续费收 入远高于其他银行，说明轻资产业 务发展领先于其他银行；但同时，净 利差、成本控制（包括营业费用及风 险）以及资产使用率方面的表现均 低于其他三类银行，有较大提升空间，RAROC仅为11.71%，也处于较低 水平。

城商行——城商行以本地特色化经 营为核心，贡献了最高的利息收入 率，但同时非息收入远低于全国股 份性商业银行，需重点加强；总体 RAROC表现较好，达 12.87%。

农商行——农商行凭借高利差、低 风险及较低的资本占用率，创造高 RAROC（23.15%）。但需要注意的是， 在我们的样本中仅有5家农商行，可 能会因为样本不足产生一些误差。同 时，农商行因其收入的可持续性增长可能面临瓶颈，所以需在产品创新、 科技创新方面持续发力（见图 17）。

4、贷款风险趋势及面临的挑战

自2015年以来，不良贷款率呈轻微 下降趋势，2018年总体不良率仅为 1.5%，其中零售不良贷款率远低于对 公不良贷款率；但我们发现，稳定的 不良贷款率得益于贷款减值损失的 持续增加，所以银行仍需警惕风险的 爆发。

从2015年到2018年，40家银行的总 体不良贷款率呈轻微下降趋势，由1.58%降至1.50%。从目前的数据来 看，40家银行整体贷款质量较好。

其中，零售不良贷款率整体水平较 低，且呈逐年下降趋势，从 2015年的 1.02%降到0.78%；而对公不良率呈现 稳定趋势，保持在 1.95%左右，远高于 零售贷款。因此，零售贷款整体风险 小于公司贷款（见图18）。

然而，不良贷款率降低并不意味着风 险水平下降。近几年，贷款减值损失 占比一路攀升，由此反映出风险水平 的持续上升。同时，资产减值损失严 重侵蚀了利润，我们建议各家银行予

以重视，分析资产减值成因，并加强 风险管控，防止风险爆发。

（二）、贷款业务核心建议

1、向零售转型势在必行。零售贷款 占整体贷款规模的40%，却贡献了 近46%的净收入。同时，相比对公 贷款，零售业务有议价能力强，易带 动中间业务且风险分散的特点，我 们发现，零售贷款的净利差高、手续 费高、风险成本低及资本占用低的 特点，建议银行加大零售投入。

40家银行零售贷款规模超过38万 亿元，RAROC高达27.44%，贡献了 4,815亿元经济利润。对公贷款规 模占整体规模的60%，却对贷款 经济利润造成4,987亿元的巨大损 失，RAROC仅为5.12%。因此，我们 认为向零售转型具有极大的战略价值 （见图19）。

近年来越来越多银行加大零售贷款 业务投入，2015年以来，40家银行零 售贷款平均年增长率达到30%，其中 有11家银行年增长率超过35%，增速 排名前六的银行分别是天津银行、渤海银行、盛京银行、南京银行、上海 银行及浙商银行。鉴于零售贷款业务 的盈利性，我们认为此趋势将会延 续下去，加快发展零售贷款业务势在 必行（见图 20）。

2、对于公司银行业务，我们呼吁银 行做好“行业专业化”，通过专业化 策略进一步了解企业需求，从而设 计出更好的产品及服务，共创双赢 局面。

向零售转型势在必行。零售贷款只 占整体贷款规模的40%，却贡献 了近46%的净收入，经济利润高达 4,815亿元，RAROC高达27.44%， 是银行业需要持续拓展的优质业 务。而对于公司银行业务，需增加 贷款行业专业化能力，同时提升综 合化服务能力。

从2016年至今，我们发现公司银行贷 款RAROC显著且持续下降，从 2016 年的7.30%下降至2018年的5.12%。 其主要原因在于贷款相关的非利息 收入逐年快速下降及资本占用率逐 年上升。虽然净利差在逐年上升，但 是未能弥补非利息收入下降和资本 占用率上升的损失。同时，营业费用 率在2017年上升至1.03%后，优化至 0.99%，预期损失率亦出现波动，依 旧需要各家银行持续关注。

在20个主要对公行业投放中，2018年 有6个行业的RAROC为负。对公行业 RAROC排名前8名的是公共管理、金融、卫生、水力环境、租赁商务、电力 能源、文化教育媒体及交通，其中公 共管理和金融的RAROC超过50%。 制造和批发零售业是RAROC表现最 差的两个行业，分别为负 14.1%和负 16.3%，连续 4年排名最末（见图 21）。

对于不创造价值的行业，我们建议银 行要慎选其战略新兴细分行业进行 投放，结合宏观环境分析，加大力度 扶植政府鼓励的细分行业，减少对 负经济利润行业的投入。同时，做好 “行业专业化”，通过专业化策略进 一步了解企业需求，从而设计出更好 的产品及服务，共创双赢局面。

3、聚焦区域风险，加强区域性风险 管控。不良贷款率具有强区域性， 导致区域差别的原因主要是贷款行 业结构不同，以及不同地区相同行 业的风险程度不尽相同。因此，我 们建议银行根据地区特性进行特 色化经营。

由于不同地区的经济发展侧重不同， 不良率水平可能产生一些差异。我们 分析了Top40中的城商行不良率分 布，发现北方城商行的不良率普遍高 于1.5%，关注及不良贷款率普遍高于 4%，而江浙皖区域的城商行不良率均低于1.5%，关注及不良贷款率普遍 低于4%。

建议银行可尝试区域风险分析和预 警，不同地区采用不同的行业贷款组 合，加强区域性风险防控。

4、实施风险定价与定期检视。虽然 目前多数银行已通过内部评级法测 算风险资产，但我们发现，行业综 合定价并未遵循风险定价原则。从 2015年开始，部分行业定价显著下 降，但风险仍不断累积，使得综合 定价与风险偏离愈加严重。

针对公司贷款业务，由于不同地区 的经济发展侧重不同，不良率水平 可能产生一些差异。我们建议银行 可尝试聚焦区域风险，加强区域性 风险防控。针对全国性经营机构， 可尝试调整资源地域配置，不同 地区采取不同的行业贷款组合。针 对城商行/农商行等地区性经营机 构，需仔细分析省内经济特征，找 出符合自身禀赋特征的行业及产 品进行深耕。

行业出现负经济利润的主要原因在 于，银行没有坚持风险定价。价值损 害行业的贷款综合收益率因低于所 需要的平损定价，造成了负经济利 润。然而 40家银行中大多数银行在行 业综合定价上并未遵守风险定价原 则，导致多数行业的定价与其风险并 不匹配。

以制造业为例，40家银行平均综合 收益为3.58%（FTP+3.58%），然 而最低经济利润平损却需要8.94% （FTP+8.94%），这意味着贷款投 放愈多，价值损失愈高。而批发零售 业的平均不良率约为5.73%，对应此 风险所需要的平损定价应在9.12% （FTP+9.12%），但实际综合收益率却仅为3.49%（FTP+3.49%）。

贷款组合创造价值的关键在于综合 定价要与风险挂钩，即风险越高的行 业，定价应越高，以保证银行在面对 不同级别的行业风险时，能确保高风 险高收益。在完善LPR形成机制的大 背景下，利率的灵活性和市场化将进 一步加强，因此银行的定价能力显得 愈发重要。目前 40家银行的对公贷款 定价并未遵循风险定价，说明银行间 竞争激烈。而如何在新推出的LPR机 制下进行合理贷款定价，脱颖而出， 成为目前银行亟需解决的问题。

5、针对对公业务定制行业发展策 略。可基于不同行业特性，定制行 业策略，对于目前行业贷款面临的 风险问题及定价问题，银行可选择 以手续费为主要收入形式的创新产 品及服务，如供应链金融及现金管 理业务等，通过创新业务打开新局 面。

针对目前行业贷款面临的风险问题 及定价问题，银行可选择以手续费为 主要收入形式的创新产品及服务：应 收应付账款占比较高的行业如制造、 批发零售、水利环境、建筑等，应积 极配套供应链解决方案，提高企业 对银行的价值；短期借款占比高（如 制造、批发和零售）和现金资产占比 高（如居民服务、文化教育业）的行 业均可考虑现金管理解决方案，同时 通过了解企业资金状况，帮助银行进 一步降低风险（见图22）。

四、向新一代价值银行转型 的建议

为助力中国银行业提升价值创造能 力，推进高质量发展，麦肯锡通过分 析国内外多家金融机构的领先实践 与经验，总结了“跨越式发展大零 售；专业化、特色化发展公司业务； 推动金融市场转型；打造开放协同 生态圈；提升风险竞争力；推动敏捷 组织转型；规模化大数据应用；双 速IT，拥抱金融科技”八大战略以供 各银行参考。建议各银行基于自身禀 赋，制定清晰且聚焦的业务发展战 略，协同风险管控，并通过敏捷组织 转型，以及数据和科技赋能，实现真正的价值创造。

战略一：跨越式发展大零售

大力发展零售业务是银行提升其价 值创造能力的必经之路。各银行可参 考以下八大零售发展策略，在业务提 升的同时，兼顾风险，推进高质量发展。

• 垂直化管理/事业部制，做强“大 脑”：
  采用事业部制，进行垂直化 管理，提升前中后台的专业化能 力，强化总行“大脑”。
• 做好高收益资产业务，强化营收 及风控能力：建议银行从“客户选择与分层管理、产品战略和定价、 营销体系、风控体系、零售信贷工 厂”这五方面入手，在发展零售信 贷业务的同时，提升风险管理质 量。
• 精细化、专业化销售管理，提升产 能：销售管理是产能提升的重要 抓手。根据国内外领先银行实践， 需要建立一套精细化、专业化的 销售管理体系，从目标与业绩管理、团队管理、过程管理三方面进 行把控。
• 强化交叉销售，提升客户价值：交 叉销售是强化条线内协同，提升客 户综合价值的关键举措。银行可 以通过实施“机会识别、协同模 式、考核机制、利益补偿和激励、 系统固化”这 5个步骤，整体推进 交叉销售。

• 网点智能化转型，实现降本增 效：面对全渠道战略、线上线下 渠道融合、金融和非金融生态融 合等发展趋势，传统银行网点必 须从“硬实力”和“软实力”两方 面向数字化智能化转型。
• 优化全渠道客户体验：银行需重 点探索如何更精细化、科学化、 体系化管理，最终建立一套从优 化、监测到迭代的完整闭环。全渠 道客户体验优化的核心包含端到 端旅程再造和搭建客户体验仪表 盘。
• 提升产品创新及客户运营能力：建 议银行转变传统的产品销售思维 模式，实现以客户为中心，以数据 为支撑，快速更新迭代的敏捷模 式进行产品创新和客户运营。
• 强化数字化营销，实现科技赋能： 建议银行围绕客户生命周期，建 立“ 3+1”精准营销管理体系，提升 大数据营销能力。同时，积极探索 布局金融科技，实现科技赋能。

战略二：专业化、特色化发展公司 业务

公司银行业务要做精，通过强化聚 焦行业的专业化能力、强化聚焦交易 银行业务的产品能力、强化专业的公 司银行风控能力、强化大数据及科技 能力、优化人员架构及管理机制，实 现公司银行业务的高质量发展。

• 聚焦行业，实现专业化经营提升 价值创造：做精做深重点行业，建 立清晰的客户战略及专业、高效的 营销前台，实现对风控的把握并 强化交叉销售。银行可以通过“行 业聚焦，制定清晰的客户战略；实 施客户分层，存量客户深耕；推动 四位一体协同服务模式和账户规 划；搭建科学高效的前台营销管理 体系”这 4个方面予以提升。
• 聚焦交易银行业务，实现轻资本 转型：交易银行以其收入持续稳 定、风控能力强、易沉淀低成本运 营资金和轻资本占用的特性，为 银行贡献了中收和低成本存款的 增长，建议加大力度发展。可重点 从“建立专业化的组织架构支撑、 建立专业化的人才团队、建立领 先的科技系统、提升交叉销售能 力、建立向交易银行倾斜的激励机制”这五大领域，完善产品体系 和能力，推进向交易银行的业务 转型。
• 强化风控能力，构建与业务协同的 风险管控体系：风控对公司业务 起着“调节阀”的作用。银行需要 （1）强化专业审批人团队建设， 并构建管理体系；（ 2）优化审批流 程、标准等制度，并开展审批效率 跟踪和审批质量稽核；（ 3）建立 风险与业务的协同机制，做到“风 险先行”。
• 强化大数据及科技应用，助力经 营效率提升：数字化和金融科技 是现代化银行业务发展的基础。 建议银行着重改造对公客户从开 户、授信审批到业务实施的端到端 旅程，提升经营效率和客户体验。 同时，建立线上审批及贷后管理系 统，实现贷中审批、贷后管理的流 程线上化，并针对公司业务销售 过程及业绩进度，建立管理层驾 驶舱，实现精细化过程管理。
• 优化组织架构并实现人力管理专 业化，建立公司业务转型的基础： 银行需按战略导向优化组织架 构，有效满足业务转型和专业化 的需求，并明确部门职责边界，提 高工作效率及内部协同。同时，推 进“人才猎鹰”与盘点，挖掘高潜人才，并在了解主要能力短板及核 心人才缺口的基础上，引进关键 人才，从绩效考核、资源配置和培 训三方面强化自身能力建设。

战略三：推动金融市场转型

由于监管新规的约束，金融市场业 务的增长需求以及其他业务板块的 协同需求，金融市场转型势在必行。 麦肯锡建议银行以“聚焦价值创造、 助推轻资本转型，同时协助零售、对 公板块转型”为愿景，以“引入领军 人才，搭建市场化人才管理机制”、 “双计核算与考核模式”、“专业化 客户覆盖模式”和“高效创新的科技 系统”四大体系为支撑，向“全行高附 加值产品中心”和“全行同业客户管 理中心”转型。其中：

• 打造“高附加值产品中心”，加速 资管业务和金融市场代客业务转 型：围绕前台战略、数字化转型和 中后台能力建设，以及建立理财子 公司的方式，推动资管业务转型； 借鉴国际领先商业银行的成功转 型经验，银行可以从客户、产品、销 售、交易以及中后台基础投入 5个 维度转型，加强金融市场投资/交 易能力，提升金融市场代客业务。
• 打造“全行同业客户管理中心”：
  建立同业客户管理中心，打造覆盖同业客户的客户经理团队，做深 全行战略性金融机构客户；建立 非银资管机构的服务平台，提供 基础托管和高附加值服务。

战略四：打造开放协同生态圈：

生态圈战略可依托多元场景与海量数 据，激活存量客户、获取新客户，“保 障客户的永续经营”，并打通价值链 端到端数据，提升风险经营能力。银 行可采用“三步走”策略：

• 第一步，从哪里切入？—银行应基 于自身禀赋，优选生态圈行业以及 行业中的银行机会点。在中国， “衣、食、住、行、育、乐、医及公 共服务”八大领域具有很大的市 场空间，银行可重点挖掘，择机切 入。
• 第二步：怎么切入？— 银行可根 据“生态圈复杂程度及所需资源， 生态圈主导意愿，银行综合实力及 约束力期望”三大因素，从“自建、 投资、联盟和合作”这四种模式 中，选择合适的方式予以切入。
• 第三步：如何推动实施？—克服“ 在生态圈中的价值主张不清晰， 端到端运营生态圈客户能力不足， 内外部合作时组织与文化冲突明 显，生态圈参与方利益分配复杂， 金融监管不确定性”这五大挑战，做好能力建设。

战略五：提升风险竞争力

实现高价值创造，银行必须在风险管 理上践行五大举措：

• 降存量：可以通过建立专业化的 清收团队，利用科学化客户分层 工具对于客户进行分类，并匹配 不同的催收策略，提升催收产能。 同时，在配套机制上，利用日报、 周报和月报，形成内部相互竞争机 制，并引入淘汰机制，通过适当的 内部管理举措，降低存量不良资 产包袱。
• 控新增：控新增需要一整套贯穿 贷前、贷中、贷后的端到端流程。 贷前通过制定量化准入标准实现 合理的客群选择，从源头把控风 险。贷中提升审批把控，坚持审批 条线的专业性与独立性，通过审 批把关杜绝风险案件流入。贷后 建立完善的预警体系及贷后管理 机制，及早发现问题，尽早采取行 动。
• 大数据预警及贷后机制：强化预 警模型，提高对高风险客户预测 的准确率与覆盖率。组建一整套 承接预警模型的贷后管理机制， 进行客户风险分层，并按照分层结 果采取对应举措。
• 小微智能风控：贷前通过建立白 名单，加强对客户信用情况的把 握；贷中建立信贷工厂，基于智能 化决策模型，实现高效、智能、标 准的审批流程；贷后通过数字化 预警模型，实现客户跟踪检测与 精细化管理。
• 坚持风险定价：近期，央行发布 的“改革完善贷款市场报价利率 （LPR）形成机制”，进一步深化 了利率市场化改革，从而进一步加 剧了市场竞争。在此背景下，提升 实施风险定价变得至关重要。为实 现长期科学化风险定价，一方面， 银行必须规范定价管理操作流 程，加强定价管理执行力度与监 督力度，有效落实贷前对定价的 审查与复核，以构建全面的定价管 理体系。另一方面，提升综合收益 的过程对前台部门营销技能提出 了更高要求，银行应加强对客户经 理的培训和指导，确保风险定价 和综合收益成为客户营销谈判的 重点。
• 建立价值管理体系：建立基于 RAROC和经济利润的价值管理体 系，颗粒度需落实到每一个客户， 协助银行进行客户选择、定价管 理以及资产配置的精细化管理。
• 建立组合管理机制，提升价值创 造：建立价值创造的指标体系，衡 量客户的真实价值；建立组合分 析仪表盘和组合优化机制；基于 价值创造对客户分层并精细化管 理；通过风险定价实现综合收益 的提升；在考核及预算中落地风 险战略，传导风险偏好。

战略六：推动敏捷组织转型

敏捷组织能够带来更高生产率、更 优客户体验、更高企业价值、更快决 策流程和更强员工认同。麦肯锡多年 来协助国内外领先企业开展敏捷转 型，总结了4条转型路径可供参考：

• 敏捷试验小组：敏捷试验小组独 立于其他业务单元或职能部门，使 数字化举措不受银行主流文化、 官僚主义及底层技术架构的影 响。
• 数字化工厂：数字化工厂在维持 传统组织架构的基础上，抽调跨 职能部门人员全职参与“以客户 体验为核心”的旅程再造工作。 除同址办公之外，通常由条线管 理人员牵头，搭配明确的分工和 授权决策流程进行高效决策。同 时，使用敏捷开发模式以及设计思 维，真正实现以客户为中心，快速 迭代。
• 规模化敏捷：规模化敏捷是数字 化工厂的缩略版，用于特定业务 单元。该业务单元享有自主权，开 发速度也更快——他们可以直接 为加速器提供资金，无需在整个 组织内达成共识就可开始行动。
• 全组织敏捷：需要各业务单元和 职能部门同时转型，是最为困难 且彻底的转型路径。此路径强调 紧贴客户需求，实现产品或服务的 快速更新迭代。麦肯锡基于协助 国内领先金融机构设计实施全组 织敏捷转型的经验，总结了4种敏 捷组织原型以满足不同的业务和 职能的发展需求，包含：

ƒ 跨职能团队：

端到端负责总部产 品和细分客户业务运行交付；

ƒ 自我管理型团队：整合前、后台 人员自主运营管理，核心负责客 户服务；

ƒ 敏捷覆盖：以线性组织进行一 线营销管理，并通过碰头会分 享销售线索或讨论营销创意；

ƒ “落地式”敏捷：建立支持职 能的“人才资源池”，基于业务 重点及需求，动态配置人力资 源。

战略七：规模化大数据应用

银行核心业务的发展离不开大数据 的开发应用。国际领先银行均将打造 大数据能力作为高质量发展的核心 战略，并在营销、风控、运营管理等 领域进行投资探索。然而，银行在大 数据运用领域仍然挑战重重，我们建 议银行可基于自身状况，从以下三方 面予以突破。

• 构建大数据平台：进行数据治理， 清晰定位并完善数据应用分析中 台功能，构建包含用户层、应用 层、用例层、分析层、计算层和源 数据层的完善大数据平台。
• 实施用例开发规划，优化开发：基 于不同应用进行端到端的大数据 用例规划，并从用例开发的可能性 和潜在收益预估两个维度进行分 析，选取与业务需求最相关的用例 进行优先开发。
• 组建大数据团队：构建包含“管理 支持、模型报表、业务翻译官、用 例推广、数据质量”5项关键职能 的大数据团队，并在通过内部培 养和外部人才引入并举，构建清 晰的职业发展路径，打造数据创 新氛围，吸引数据人才并推动数据 能力建设。

战略八：双速 IT，拥抱金融科技

为满足银行业务和数字化发展的需 求，更好地实现“以客户为中心”，提 升经营质量，银行需要强大的 IT开发 支持以及前沿的金融科技应用作为 支撑，建议银行采用以下方式进以提 升：

• 双速IT：银行采用敏捷和传统两 种交付模式，打造相应的创新快 速IT架构和传统常速架构，并通 过微服务、API、云等技术工具予 以连接支撑，同时满足稳定性和 灵活性的系统开发需求。
• 布局金融科技：国内外的领先银行主要聚焦“物联网、区块链、云 计算、移动互联 /5G、人工智能、 大数据、AR/VR、生物识别”八大 金融科技，将其应用于支付结算、 财富管理、零售信贷、小微、投资 银行与资本市场、网点及运营六大 业务领域。银行可以通过“ 外部 合作、内部自建、有限合伙人 LP、 加速器、企业 VC”这5种模式对金 融科技进行投资布局。

在挑战和机遇并存的时代，我们衷 心希望这八条战略建议可以为各家 银行开拓思路，制定出推进高质量 发展的战略，最终乘风破浪，赢取市 场。

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