近日有媒體報道，安徽生鮮零售企業生鮮傳奇董事長王衛透露，生鮮傳奇在大力進行自有品牌的研製。
此前，2018年底永輝超市在成都專門為自有品牌開了一場發佈會，公佈了新的自有品牌戰略和品牌架構。永輝新推出的自有品牌“永輝優選”之下涵蓋了田趣、優頌、饞大獅、超級U選、Ofresh等子品牌，每個子品牌又對應多個核心品類。
而在更早之前，阿里巴巴集團副總裁、盒馬鮮生CEO侯毅在“2018年盒馬新零供關係大會”上表示，盒馬鮮生在生鮮產品方面已經採用買手製，接下來將推動標品團隊也全面採用買手製，並計劃在三年以內實現自有品牌商品佔比超50％。
為何這些零售企業紛紛佈局自有品牌？有業內人士指出，自有品牌可以形成與其他競爭對手的差異化，而且毛利較高，對消費者來講，在品質相同的情況下，相比同類品牌商品價格低，可形成用戶黏性。
而且中國目前自有品牌佔比很低，才不到5%。數據顯示，歐洲發達國家的零售系統自有品牌佔比約在50%左右，美國、加拿大等發達國家的自有品牌佔比也在30%左右。
不過這幾家做自有品牌的思路也是不同的：
盒馬鮮生：重構分銷機制和定價機制
盒馬的做法很簡單。只要廠家告訴盒馬鮮生原材料成本、生產成本，另加多少利潤，其他的事跟廠家沒關係。盒馬鮮生不用廠家的品牌，更多是打盒馬的品牌。市場費由盒馬自己承擔，不用品牌承擔。
損耗問題，盒馬鮮生一種是通過科技，通過大數據、雲計算，比較精確計算出保質期範圍內的庫存量。確保訂貨的準確性非常重要。
第二，適量的損耗可以接受。出現異常情況，盒馬鮮生可以在網上針對線上會員進行一些促銷，比如“當天買打六折”，“買一送一”，實體門店沒有這樣的能力。而且超市＋餐飲的模式，可以把損耗控制在合理的範圍內。比如其他的日日鮮品類日均損耗很低。一般就百分之幾。
盒馬的這種做法是把不合理的費用都“去掉”，目的在兩方面，一是改變多級的分銷機制，二是改變出廠的定價機制。
傳統的做法是一個生產企業的商品定價，要算年返多少、月返多少、市場多少，這些成本都是算好的。這個成本佔了出廠價格很大的一塊。包括最後還要花大量的營銷費用。比如做農產品的，還有“補差”——比如，若今天賣不掉，乳業要“補差”，損耗比如10%到15%，都是算生產企業的。
生鮮傳奇：製造型零售，創造商品
據瞭解，在獲得紅杉資本2億的A輪投資後，生鮮傳奇大力拓展門店，並把自有品牌開發作為其核心戰略，大力開發以生鮮為主的各品類自有品牌。在自有品牌的開發策略方面，王衛講述了生鮮傳奇的幾個點：
1. 主導商品的開發標準；
2. 設計商品的功能，始終站在用戶的角度；
3. 站在商品的角度，多去思考商品的功能，多去加入創意點。
除此之外，為了進一步加深生鮮自有品牌的生產能力，生鮮傳奇還建設了自己的生產型生鮮配送中心。
生鮮傳奇還在持續進行供應鏈再造，包括基地採購和定製。據瞭解，目前，生鮮傳奇已經有80多個基地，而且很多產品已經做到了源頭採購和定製，有很多定製的自有品牌產品。
永輝：從優勢生鮮品類切入
目前永輝的採購人員達到1421人，其中1000名左右都是生鮮產品的買手。經過多年積累，買手團隊的採購已經形成了技術壁壘。
據介紹，永輝自有品牌的品控體系包含供應商管理、生產管理、流通管理、不合格品管理、風險控制、客訴管理六個部分，涉及產品前端開發到後端交付全過程，只有每一個流程都通過方能進入下一步。
在永輝佈局自有品牌的過程中，還有一個不可忽略的角色，就是達曼。達曼國際是一家專注於零售品牌發展和執行的全球性公司。1970年創立，現中國區主要業務包括自有品牌開發、門店貨架管理及體驗式營銷等，是全球最大的銷售和市場營銷諮詢顧問公司之一。合作零售商包括沃爾瑪、Costco、亞馬遜旗下全食超市等。
2017年初，永輝強勢入股達曼國際，進一步強化供應鏈並推進自有品牌業務。隨後，達曼國際與美國 Advantages Solution 合併，後者主要業務包括為全球知名品牌商提供全方位的商業解決方案，商品定製策略、技術解決方案、市場營銷建議等。根據公司公告，永輝與Advantages簽訂戰略框架協議，雙方在大供應商直供模式、營銷服務、內容開發、數據分析服務等方面開展工作。
閱讀更多 板磚觀察 的文章
